1.原文連結：
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=69349
2.原文內容：昔日鴻海、英業達爭搶的益通，股價剩近3元
做大、求快竟害股王退場 太陽能業虧千億啟示
太陽，也有黯淡無光的時候。4月下旬，不堪虧損的太陽能廠益通，宣布退出太陽能事業
。台灣昔日的股王，股價高峰時曾達1205元，現在只剩2.85元，跌到剩千分之二。
它，曾是台積電、聯電、台達電、英業達等大廠最有共識布局的產業。但十年來，台灣光
是七大太陽能電池廠，累計虧損就超過660億元，若再加上上游太陽能多晶矽廠，台灣太
陽能業虧損早已破千億元。
弔詭的是，今年全球太陽能需求還在成長，預期新增併網量還將創下歷史新高。
「這產業，最早是歐洲公司出局，後來美國廠、日本廠也都出局了，所有曾經的世界第一
都不見了。現在，台灣也要出局了。」昱晶前總經理、現任聯合再生執行長潘文輝說。
為什麼台灣跑得快、有技術、深信規模經濟，在這場賽局中反而成為敗因？商周團隊訪問
4個該產業的總經理、董事長，梳理出這場十年警世錄。
益通董事長：
進來前不知道，進來後才知……是燙手山芋
股王益通的起落，其實是這產業最極致的縮影。
時間回到2011年。1月27日一場晚宴上，有科技業「小孟嘗」之稱的英業達會長葉國一拍
板，確定該公司以每股22元、總價50億元的認購價，從鴻海手中搶走太陽能廠益通的經營
權，會場響起如雷的歡呼聲。
益通曾在2005到08年，連續4年每年賺逾一個股本，2006年掛牌上櫃，股價更一路衝到
1205元，榮登股王。擁有好技術加上產業前景鮮明，讓益通創辦人、即當年的董事長吳世
章，集媒體光環於一身，公司市值最高時達三百四十億元。
2011年，英業達購併益通，進去後卻發現，「問題比同業更複雜！」當年被英業達從聯電
找來的現任益通董事長溫清章說：「有媒體用『燙手山芋』形容，我覺得滿符合的。」
先談產業基本挑戰。2006至08年間，市場前景大好。然而，太陽能上游材料多晶矽廠商，
對擴產卻極為謹慎，導致在需求最「火」的年代，晶矽嚴重供不應求。
在誰能掌握料源，即能快速出貨的競爭邏輯下，包含益通在內的眾多電池廠，紛紛向上游
材料廠，簽下少則5年、長則10年的長約，這些合約除了保價保量，還要求得預先付款。
這種簽長約的概念，其實在半導體業很常見，如台積電也會跟材料商簽長約。
茂迪總經理葉正賢回憶，當年投資法人最關心的問題都是「公司最近有沒有簽長約的機會
？」如果有，「隔天股價就咻的飆起來。」
2006年，原本要和茂迪簽訂長約的全球前五大矽材廠MEMC，因價格因素轉而和對岸的無錫
尚德簽下60億美元的十年長約。「這個長約，讓尚德產能一舉超越茂迪，而茂迪則因為終
止合約談判，股價連3天跌停。」葉正賢說。
元晶董事長： 矽原料最貴時1公斤 1000美元，現在是十塊！
只是，好光景不過3年，保障用的長約變成毒蘋果。
2009年，上游多晶矽產能逐漸開出，每年價格至少以20％幅度遞減，這些在手的高價長約
，變成極沉重的成本負擔。
元晶董事長廖國榮回憶：「07年矽原料最貴的時候1公斤1000美元，你知道現在多少嗎？
十塊（美元）！」
當時的太陽能廠商，一邊手握不合時宜的原料成本，一邊，還要應付前仆後繼的新進者。
這個行業，幾乎沒有進入門檻。若一座面板八代廠建廠投資是千億元起跳，DRAM產業每年
的資本支出可高達500億元，相較下，太陽能產業在2006年前後，設一條電池生產線僅約3
億5000萬元，而且設備廠還會提供技術。
違背台商過往競爭邏輯的挑戰，因此接二連三。
比如說，先進者優勢失靈，後進者反而比較佔便宜。
之後中國廠大量搶進，一出手就是最新設備。研調機構TrendForce分析師陳君盈解釋：「
太陽能（電池）片的技術進步是在設備端，很多時候只要投資了，就可以產出更好的產品
，這時當你不願意購買（新設備），就會落後。」
新舊設備效率可以差多少？葉正賢舉例，2010年買的設備，經過五年折舊後，殘值居然比
2015年的全新設備還高。而且舊設備一天的產能若是3萬片，最新中國製的設備可以達到
一天12萬片，等於高出3倍。
也就是說，好技術也沒用。工研院產科國際所經理王孟傑指出，有別於半導體業每18個月
的大躍進，太陽能產業並不存在跳躍式發展。「這時候只要有一個口袋很深的新進者，就
可以馬上趕上競爭對手。」
就算你的太陽能電池轉換效率比別人好，但在客戶眼裡，差異並不明顯，「買太陽能板的
人會覺得越便宜越好。因為轉換效率高，我賣的電也不會變得比較貴。」王孟傑分析。
英業達進入益通後，就因此進退兩難。單2011年，居然就有六個長約要履行，「那時候一
進來，才發現至少40億的預付款還沒付。」溫清章說。
更慘的是，2014年益通跟原創辦人吳世章爆發土地產權糾紛，官司一打5年，成為壓垮公
司營運最後一根稻草。
「我們有一大部分工廠是跟他租的，結果他反過來不承認租賃關係，」溫清章說，因為這
樁官司，導致益通無法更新設備，生產效率不斷落後同業。「想做什麼調整都沒辦法做，
就被卡在那裡，到現在5年了！」
茂迪總經理：
購併拚規模，說到底就是犯了「大頭症」
一個明明有前景的產業，過去的成功方程式卻都失靈，益通停滯不前，更有資源者如茂迪
，努力期望透過購併，希望做大規模經濟，但傷害卻更大。
「現在回頭看，當年茂迪購併聯景的決策是錯誤的，」茂迪總經理葉正賢反省2014年底，
購併聯電旗下太陽能電池廠聯景光電的決定。「當時聯景可以順利賣給茂迪時，我估計他
們是開了慶功宴。」
時任茂迪執行長的張秉衡曾分析，雙方會同意合併，原因之一是，太陽能產業的未來仍將
維持每年兩位數成長；第二則是規模經濟與大者恆大是趨勢。
然而，大家卻輕忽了「太陽能產業和國家的電力政策相關，向來高度依賴政策支持，一旦
處在政策變動期，需求瞬間下滑，產能規模越大的廠，受傷就越慘。」葉正賢說。
買了聯景後，茂迪的產能擴大5成，但才併進來沒幾個月，美國把台灣納入雙反對象後（
編按：反補貼、反傾銷），茂迪的出海口嚴重受限，「哇！這麼大的產能在台灣，但我們
成本這麼高，讓你走不出去，麻煩真的很大。」
2016年，茂迪虧損擴大4成達9億元，2017年，虧損又擴大到30億元。
「早在我們購併前，投資過旺能的台達電退出了，連投資茂迪的台積電，時任董事長張忠
謀後來都說不再是策略投資，而是財務性投資。其實科技業老前輩都看到這行業不能玩了
，我們卻還沒意識到，認為可以把別人的廠收下來，要把自己做更大，就是犯了『大頭症
』，只好吞下後來所有苦果，包括虧損擴大。」
聯合再生執行長：
台灣不是不努力，但不能再執著於製造思維
一個還在成長的產業，先進投入者如德國龍頭QCells與全球第一大的中國尚德，都相繼破
產。能存活的，多是新進者，願意以全新設備直接到當地國家設廠做生意，像東南亞市場
正在崛起，中國許多業者如晶澳，又前進到東南亞。
去年，由3家太陽能廠新日光、昱晶和昇揚科合併組成的聯合再生能源，也淡出電池製造
。眼見去年中、美、印等國陸續樹立新的關稅障礙，限制他國太陽能走入，益通更下決心
結束這場複雜性在科技業居冠的戰爭。
聯合再生執行長潘文輝反省：「在中國廠進來前，我們努力的都是技術要更精進，投入研
發做出差異化（提高轉換效率）；要靠台灣最擅長的管理能力來降低成本。但我們發現，
不是靠『技術』或『管理』好就能贏。」
更深一層看，我們在這場戰役一直沒看透的就是：競爭力，是相對性，而非絕對性的。它
的權重會依照環境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術力在早期是關鍵，但很快就
不是；經濟規模在早期是優點，後期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重
。
很多慣常思路，都會變陷阱。比如，當初茂迪原本堅持不簽長約，但引進台積電的投資後
，半導體業的慣常規則，就推動了該公司簽下8年長約，沒注意到兩個產業技術類似，但
規則天差地別。
如美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所創的「動態競爭理論」所述，競爭是動
態性的，而你的行動可能又會引起競爭者的反應，保持隨時能變的能耐，才能確保生存。
現在，在製造端，台灣太陽能廠的終局幾乎底定。瘦身後的茂迪及聯合再生能源，也開始
轉型投入下游，蓋太陽能電廠。
「該打的仗都打完了，說白一點，就是死得不甘心！因為不是我們不努力，或管理、技術
不好，所以台灣必須改變這結構，不要再執著製造思維了。」潘文輝為這場讓台廠虧了千
億的戰爭，感慨做出結語。
3.心得/評論：想當年我們一起抽籤的益通 身邊有做股票的都去抽了
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2.原文內容：昔日鴻海、英業達爭搶的益通，股價剩近3元
做大、求快竟害股王退場 太陽能業虧千億啟示
太陽，也有黯淡無光的時候。4月下旬，不堪虧損的太陽能廠益通，宣布退出太陽能事業
。台灣昔日的股王，股價高峰時曾達1205元，現在只剩2.85元，跌到剩千分之二。
它，曾是台積電、聯電、台達電、英業達等大廠最有共識布局的產業。但十年來，台灣光
是七大太陽能電池廠，累計虧損就超過660億元，若再加上上游太陽能多晶矽廠，台灣太
陽能業虧損早已破千億元。
弔詭的是，今年全球太陽能需求還在成長，預期新增併網量還將創下歷史新高。
「這產業，最早是歐洲公司出局，後來美國廠、日本廠也都出局了，所有曾經的世界第一
都不見了。現在，台灣也要出局了。」昱晶前總經理、現任聯合再生執行長潘文輝說。
為什麼台灣跑得快、有技術、深信規模經濟，在這場賽局中反而成為敗因？商周團隊訪問
4個該產業的總經理、董事長，梳理出這場十年警世錄。
益通董事長：
進來前不知道，進來後才知……是燙手山芋
股王益通的起落，其實是這產業最極致的縮影。
時間回到2011年。1月27日一場晚宴上，有科技業「小孟嘗」之稱的英業達會長葉國一拍
板，確定該公司以每股22元、總價50億元的認購價，從鴻海手中搶走太陽能廠益通的經營
權，會場響起如雷的歡呼聲。
益通曾在2005到08年，連續4年每年賺逾一個股本，2006年掛牌上櫃，股價更一路衝到
1205元，榮登股王。擁有好技術加上產業前景鮮明，讓益通創辦人、即當年的董事長吳世
章，集媒體光環於一身，公司市值最高時達三百四十億元。
2011年，英業達購併益通，進去後卻發現，「問題比同業更複雜！」當年被英業達從聯電
找來的現任益通董事長溫清章說：「有媒體用『燙手山芋』形容，我覺得滿符合的。」
先談產業基本挑戰。2006至08年間，市場前景大好。然而，太陽能上游材料多晶矽廠商，
對擴產卻極為謹慎，導致在需求最「火」的年代，晶矽嚴重供不應求。
在誰能掌握料源，即能快速出貨的競爭邏輯下，包含益通在內的眾多電池廠，紛紛向上游
材料廠，簽下少則5年、長則10年的長約，這些合約除了保價保量，還要求得預先付款。
這種簽長約的概念，其實在半導體業很常見，如台積電也會跟材料商簽長約。
茂迪總經理葉正賢回憶，當年投資法人最關心的問題都是「公司最近有沒有簽長約的機會
？」如果有，「隔天股價就咻的飆起來。」
2006年，原本要和茂迪簽訂長約的全球前五大矽材廠MEMC，因價格因素轉而和對岸的無錫
尚德簽下60億美元的十年長約。「這個長約，讓尚德產能一舉超越茂迪，而茂迪則因為終
止合約談判，股價連3天跌停。」葉正賢說。
元晶董事長： 矽原料最貴時1公斤 1000美元，現在是十塊！
只是，好光景不過3年，保障用的長約變成毒蘋果。
2009年，上游多晶矽產能逐漸開出，每年價格至少以20％幅度遞減，這些在手的高價長約
，變成極沉重的成本負擔。
元晶董事長廖國榮回憶：「07年矽原料最貴的時候1公斤1000美元，你知道現在多少嗎？
十塊（美元）！」
當時的太陽能廠商，一邊手握不合時宜的原料成本，一邊，還要應付前仆後繼的新進者。
這個行業，幾乎沒有進入門檻。若一座面板八代廠建廠投資是千億元起跳，DRAM產業每年
的資本支出可高達500億元，相較下，太陽能產業在2006年前後，設一條電池生產線僅約3
億5000萬元，而且設備廠還會提供技術。
違背台商過往競爭邏輯的挑戰，因此接二連三。
比如說，先進者優勢失靈，後進者反而比較佔便宜。
之後中國廠大量搶進，一出手就是最新設備。研調機構TrendForce分析師陳君盈解釋：「
太陽能（電池）片的技術進步是在設備端，很多時候只要投資了，就可以產出更好的產品
，這時當你不願意購買（新設備），就會落後。」
新舊設備效率可以差多少？葉正賢舉例，2010年買的設備，經過五年折舊後，殘值居然比
2015年的全新設備還高。而且舊設備一天的產能若是3萬片，最新中國製的設備可以達到
一天12萬片，等於高出3倍。
也就是說，好技術也沒用。工研院產科國際所經理王孟傑指出，有別於半導體業每18個月
的大躍進，太陽能產業並不存在跳躍式發展。「這時候只要有一個口袋很深的新進者，就
可以馬上趕上競爭對手。」
就算你的太陽能電池轉換效率比別人好，但在客戶眼裡，差異並不明顯，「買太陽能板的
人會覺得越便宜越好。因為轉換效率高，我賣的電也不會變得比較貴。」王孟傑分析。
英業達進入益通後，就因此進退兩難。單2011年，居然就有六個長約要履行，「那時候一
進來，才發現至少40億的預付款還沒付。」溫清章說。
更慘的是，2014年益通跟原創辦人吳世章爆發土地產權糾紛，官司一打5年，成為壓垮公
司營運最後一根稻草。
「我們有一大部分工廠是跟他租的，結果他反過來不承認租賃關係，」溫清章說，因為這
樁官司，導致益通無法更新設備，生產效率不斷落後同業。「想做什麼調整都沒辦法做，
就被卡在那裡，到現在5年了！」
茂迪總經理：
購併拚規模，說到底就是犯了「大頭症」
一個明明有前景的產業，過去的成功方程式卻都失靈，益通停滯不前，更有資源者如茂迪
，努力期望透過購併，希望做大規模經濟，但傷害卻更大。
「現在回頭看，當年茂迪購併聯景的決策是錯誤的，」茂迪總經理葉正賢反省2014年底，
購併聯電旗下太陽能電池廠聯景光電的決定。「當時聯景可以順利賣給茂迪時，我估計他
們是開了慶功宴。」
時任茂迪執行長的張秉衡曾分析，雙方會同意合併，原因之一是，太陽能產業的未來仍將
維持每年兩位數成長；第二則是規模經濟與大者恆大是趨勢。
然而，大家卻輕忽了「太陽能產業和國家的電力政策相關，向來高度依賴政策支持，一旦
處在政策變動期，需求瞬間下滑，產能規模越大的廠，受傷就越慘。」葉正賢說。
買了聯景後，茂迪的產能擴大5成，但才併進來沒幾個月，美國把台灣納入雙反對象後（
編按：反補貼、反傾銷），茂迪的出海口嚴重受限，「哇！這麼大的產能在台灣，但我們
成本這麼高，讓你走不出去，麻煩真的很大。」
2016年，茂迪虧損擴大4成達9億元，2017年，虧損又擴大到30億元。
「早在我們購併前，投資過旺能的台達電退出了，連投資茂迪的台積電，時任董事長張忠
謀後來都說不再是策略投資，而是財務性投資。其實科技業老前輩都看到這行業不能玩了
，我們卻還沒意識到，認為可以把別人的廠收下來，要把自己做更大，就是犯了『大頭症
』，只好吞下後來所有苦果，包括虧損擴大。」
聯合再生執行長：
台灣不是不努力，但不能再執著於製造思維
一個還在成長的產業，先進投入者如德國龍頭QCells與全球第一大的中國尚德，都相繼破
產。能存活的，多是新進者，願意以全新設備直接到當地國家設廠做生意，像東南亞市場
正在崛起，中國許多業者如晶澳，又前進到東南亞。
去年，由3家太陽能廠新日光、昱晶和昇揚科合併組成的聯合再生能源，也淡出電池製造
。眼見去年中、美、印等國陸續樹立新的關稅障礙，限制他國太陽能走入，益通更下決心
結束這場複雜性在科技業居冠的戰爭。
聯合再生執行長潘文輝反省：「在中國廠進來前，我們努力的都是技術要更精進，投入研
發做出差異化（提高轉換效率）；要靠台灣最擅長的管理能力來降低成本。但我們發現，
不是靠『技術』或『管理』好就能贏。」
更深一層看，我們在這場戰役一直沒看透的就是：競爭力，是相對性，而非絕對性的。它
的權重會依照環境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術力在早期是關鍵，但很快就
不是；經濟規模在早期是優點，後期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重
。
很多慣常思路，都會變陷阱。比如，當初茂迪原本堅持不簽長約，但引進台積電的投資後
，半導體業的慣常規則，就推動了該公司簽下8年長約，沒注意到兩個產業技術類似，但
規則天差地別。
如美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所創的「動態競爭理論」所述，競爭是動
態性的，而你的行動可能又會引起競爭者的反應，保持隨時能變的能耐，才能確保生存。
現在，在製造端，台灣太陽能廠的終局幾乎底定。瘦身後的茂迪及聯合再生能源，也開始
轉型投入下游，蓋太陽能電廠。
「該打的仗都打完了，說白一點，就是死得不甘心！因為不是我們不努力，或管理、技術
不好，所以台灣必須改變這結構，不要再執著製造思維了。」潘文輝為這場讓台廠虧了千
億的戰爭，感慨做出結語。
3.心得/評論：想當年我們一起抽籤的益通 身邊有做股票的都去抽了
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